红星美凯龙董事长车建新谈红星美凯龙发展模式以及融资之道

【 www.FsTaoci.Com 】车建新，红星美凯龙董事长，1986年靠借资600元起家创业，打造了年销售额百亿的中国家居卖场第一品牌。

红星美凯龙董事长车建新一直称自己是部“动力十足、不断成长的机器”。

在媒体频频亮相之余，他的远大抱负令人印象深刻：那便是打造一个来自中国的世界商业品牌。在他看来，国外连锁品牌可以在中国生根落地，“为什么我不能把店开到欧洲、开到美国去？”

带着这样的理想，他率领红星美凯龙迅速地“攻城略地”。哪怕是金融危机阴霾尚未散去的2009年，公司依然逆势开了20家大型门店。与此同时，车建新耗资3亿元在上海真北路店打造了公园式家居卖场。在那里，森林公园、时光动车、太空云梯、未来之家与大大小小的建材品牌鳞次栉比。

“原来公司实行的是‘君主制’，如今公司内部是体制在起作用，好的人才能够充分发挥。现在的红星美凯龙更像是‘总统制’，我这个总统即有权也没权，我的所有决策必须经过董事会这一关。”车建新说。

然而，无论是建第七代“情景体验家居mall”，还是在国内的快速扩张，抑或是请明星做形象代言人，红星美凯龙近年来的高调都招来了不少好奇的目光。人们在大开眼界之余，各种质疑声也接踵而至。

比如，花巨资做的公园式设计是引领潮流还是故意炒作？这种公园商场对销售究竟有多少提振作用？相比之下，更多的疑问指向了公司的商业模式——红星美凯龙究竟靠什么赚钱？是零售连锁还是商业地产？是品牌经营还是资本运作？

事实上，红星美凯龙近年来一直处于舆论的风口浪尖。面对外界的这些疑问，不妨看看车建新如何作答。

整合行业

我们要做的就是“像炼油一样把好的炼出来，把差的淘汰出去”

《21世纪》：红星美凯龙的经营模式最初是如何设计出来的？

车建新：我们商场在1988年时开了第一家店，一年半就碰到了拆迁，到1989年底又开了一个店，过了一年多也拆掉了。1999年时我们又开了一家店，一年半左右也拆掉了。到了2000年，我们租了人家的菜市场来做，楼下是卖蔬菜的，我们上面在卖家具，没过多长时间又被拆掉了，所以红星美凯龙的前身一直在拆迁，日子不好过。

从那以后，我们就从头到尾不想租别人的房子。我们天天都在害怕，花时间和房东打交道，最担心的不是价格，而是他到时可以不租给你。后来觉得这样不行，被逼得老是要拆迁，还是应该自己盖房子。

于是，我们就开始自主拿地、自主运营商场，并且长期持有。这样也可以省去中间环节，因为我如果租赁别人的物业再租给商户，始终是二道贩子，永远没有自己的核心竞争力。我们就这样一点一点做起来了。十几年来，我们的房产从来没有卖过，也不愿意卖，这些房产是我们经营的载体。

《21世纪》：你如何看目前国内家居零售业的竞争格局？目前处于怎样的发展阶段？

车建新：我们这个行业在十年之前是很不行的，用一句话概括，就是鱼龙混杂。那个时候，人们熟知的就是诸如百安居之类的欧美卖场，国内的就是东方家园。作为老百姓、专家、政府都是拥护这种模式的，因为这种建材超市的模式是全球通用的。

经过这10年，红星美凯龙是做了一点事情，最主要的就是模式创新。我当时做市场是用两句话来解决的，一句话是“像炼油一样把好的炼出来，把差的淘汰出去”，还有一句就是“用商场的模式管理市场”。

但我们这个产业和国外比，规模还很小。家得宝占了美国40％到50％的市场份额，它的销售规模大约是三千亿，我们还只是它的百分之一左右。但红星美凯龙的发展趋势是在不断壮大的。

目前，国内的家居卖场还是在诸侯分割的时代，有些称霸长三角，有些称霸珠三角，有些只是在个别城市。眼下，中国有两三千家卖场，但国外只有五六家大的卖场品牌，因此这个行业将来一定会整合。

模式创新

商业模式的升级创新，我是仔细研究了老百姓的购物心理。洞察消费者的需求相当重要

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