红星美凯龙董事长车建新谈红星美凯龙发展模式以及融资之道

车建新：在扩张的资金方面，我们要造更多的房子，那就得去银行融资。刚开始融资，我们也不懂，银行说要押一个土地证，你有房产证才能够给你借钱，那我们就根据银行的要求办了土地证。将土地证抵押给银行后就融到了资，之后再开始滚动发展。这么多年来，我们旗下的物业已经升值了五倍、十倍。土地升值让我们的账面资产迅速膨胀，可以获得更多的贷款，发展就更快了。

我们通过银行贷款也开始学习，渐渐懂得一点资本运作。因为接触银行比较多，他们也教我们去做私募等等。然后我们再开始引入私募，推动上市，这样把现金流的体系做起来。

《21世纪》：在商业地产中，有万达模式，即王建林提及的“订单模式”，但万达拿下一块地之后，在如何建设shopping mall时，它会考虑到其一些战略合作的商户的需求，根据商户的具体需求，再确定如何建设。那么，红星美凯龙的模式又是如何呢？是否也是一种类“订单模式”？

车建新：万达的订单模式和我们有相似之处。为什么呢，因为每当我们新开一个商场，都会参照原有商场的客户数。当然新的商场可能会新进一批租户，但这都是计划好的。也就是说，我们可以预见到有多少客户和品牌进来。

其实我们也是定制型的商场。但相比之下，万达的订单模式更明显。因为万达做的是商业地产，商户形态更加多样，比如溜冰场、超市、电影院等，这些都必须定制。我们的商户在定制性上没有它强，对红星美凯龙来说，无论你要200平米，还是300平米的面积，我只要进行空间上的分割，改动性不多。

流程再造

零售业需要“打仗打出来”的管理人员，因为零售企业相对比较活，比较难管

《21世纪》：随着店面数量的增多，如何让管理能力与业务半径的扩张相匹配，从而实现管理的有效性？

车建新：红星美凯龙的管理体系是矩阵式的。刚开始时，我们也是由总部直接管理商场，过了几年后，我们设立了区域管理团队。区域团队的职能是对各家店面的检查、监督、调研，包括人员的辅导培训。换句话说，大的方向还是由集团来把控。总部负责制定各种管理制度和策略，由区域负责执行。

以大区经理为例，我觉得他们既有权又没权。当然，大区经理的执行是一定要到位的，在此基础上，他们可以把执行过程中的建议提供给总部，由总部商量后拍板决定。

当然，大区经理也会参与讨论，我们要让他有做事的主动性，有相对的权力。企业的管理是既要能管住又要能发挥，因为人才都是在实践中锻炼出来的。

这几年，随着公司店面数的扩张，我们的人员数也在不断扩张。为了快速复制运营和管理人才，公司在内部推行了“学习型企业”的文化，一边工作一边学习。“传帮带”是我们很重要的学习方法。培养一个店长大约要5到6年，我们80％的新店店长都是从内部提拔上来的。

我觉得，零售业还是需要“打仗打出来”的管理人员，因为零售企业相对比较活，比较难管。从内部提拔中高层，也有利于团队的凝聚。

就目前而言，我们的人才储备还是跟得上每年的开店速度的。连锁企业就是复制加创新，我们一直在创新，但更多的是在复制。

《21世纪》：美国华平的2亿美元资金注入对于红星美凯龙有什么意义？

车建新：华平对我们的投资是2亿美元，2008年初时付给我们一笔钱，到了2008年12月又付给我们一笔。那是美国最困难的时期，他们对我们企业还比较看好。我们做私募的原因主要是两个，一是提高企业的规划管理能力，合资公司可以起到蛮大的作用。第二也是降低我们的负债率。

和华平合资后，我们在管理上确实有了明显的提升。原来公司实行的是“君主制”，如今公司内部是体制在起作用，好的人才能够充分发挥。原先，我们靠着一种氛围在做事，现在靠的是制度化的管理。现在的红星美凯龙更像是“总统制”，我这个总统既有权也没权，我的所有决策必须经过董事会这一关。

当然，这种变革的阻力无法避免，是企业的一种惯性。原来那批老的人很有可能越过流程直接来找我，我的意见是，在不违反制度的范围内可以加快协调。

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