红星美凯龙董事长车建新谈红星美凯龙发展模式以及融资之道

《21世纪》：你曾经提到，红星美凯龙在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”，并将自身定位成“家居品牌孵化器”，能否具体描述下这种捆绑模式和孵化器的作用？

车建新：这是比较适合中国的一种模式。所谓捆绑式，就是让工厂和地区代理商进入红星美凯龙的商场，租金只是我们的一个盈利方式，但我们更多的是把他们引进来，使我们的平台变为一个销售渠道。

我们的收入只是租金部分，但我们还给工厂提供统一营销、售后服务、销售培训等。这样就会形成一种捆绑，规模大了之后就形成一种集聚效应。需要指出的是，我们的模式和百安居不同，在红星的商场，终端消费者还是掌握在品牌厂商手中的。我们只是提供一个平台，去配合商户做一些统一的营销。

品牌厂商在红星美凯龙布置了展厅后，首先它要不断地推进客户体验，第二，它的产品设计要具备竞争力，第三，价格必须有优势。我们的平台能够让入驻的品牌商、代理商相互促进，激发他们的竞争心态，因此这种捆绑式的销售对产业起到的无形作用是相当大的。

之所以说我们对工厂有培育功能，因为我们当天就返还现金给商家，并不会把现金留在自己手里。第二，他们租借红星美凯龙的展厅来做销售，省去了中间环节，厂家直销或者地区代理商直销在价格上也有优势。

对小的工厂来说，它们没有好的渠道，如果自己拿货去卖肯定处处受压，没有话语权。但在我们这种模式下，各个商户享受的都是同样的租金待遇。所以我们对小工厂的成长是起到完完全全的孵化器作用的。

《21世纪》：近几年除了快速扩张外，红星美凯龙还做了许多创新，例如在上海耗资修建未来之家体验馆，修建“第八代店”，配套停车场等设施，提升消费体验等。你们终端店铺升级换代、进化的逻辑是什么？

车建新：从租赁房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，到第三代采用“品牌捆绑式经营”的商场，到第四代连锁品牌商场，再到环保生态型，公园式体验商场，我们每一步都力求领先。

之所以这样变化，是因为我仔细研究了老百姓的购物心理。我们国家是一个礼仪之邦，我们商场的品位、档次，包括情景化布展、体验式购物的环境都是围绕礼节来做的。洞察消费者的需求相当重要。

我的想法是，消费者在我们商场购物的时候有一种旅游的体验。如果商场内有假山和非常干净的水，那么消费者在购物的同时就会心情舒畅。有人和我说，如果一个人在两个小时内看不到树木和水，他的心情就会烦躁。这句话对我很有启发，我就把它学来了。现在无论在哪个领域听到什么信息，我都会把它和商场联系起来，判断创新的可能性。

《21世纪》：目前红星美凯龙主要是依靠租金收入，未来会发展出多元的收入结构模式么？

车建新：我们的商业模式就是租金，目前并没有打算从商户的销售额里提成。其实我们的租金里已经包括了营销费用、促销金、物业管理费用和租金四个方面。

我们的租金每年都有上涨。但每进入一个新的城市，我们的租金都比当地平均水平便宜40％左右，以此吸引人气。以南京为例，我们当时进入时，开出的租金是130元/平方米/月，而当地平均水平是200元。第一年培育市场时公司基本不赚钱，到三年后，我们会与当地租金的市场价接轨。

尽管如此，我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我们不是商业地产，就是一个连锁商场。作为商场，首先要做售前、售中、售后服务。售前我们做的比较多，就是选择合格的工厂和品牌，售中包括检查和管理商户。至于售后，我们的客户会有一笔质量保证金放在我们这里，如果它有质量问题，我们就直接代替它把质量保证金付给消费者。付掉了以后，我再跟客户商量。换句话说，红星美凯龙的做法类似于现金赔付，我们对顾客是负全责的。

融资之道

我们通过银行贷款开始学习，然后我们才开始引入私募，推动上市，这样把现金流的体系做起来

《21世纪》：2006-2007年，红星美凯龙在国内的快速扩张令人印象深刻如何为快速扩张提供足够充足的资金准备？高速扩张带来的资金和管理风险，如何平衡和控管？有什么样的机制？

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