构建素质模型 确保人尽其用

构建过程摸着石头过河

任职资格或能力素质模型的历史不短，但在陶瓷行业引入这一模型的时间并不长。新鲜事物的出现，总会经历一定的发展过程，遭遇一定的困难。

陈洁文说：“在刚开始做建模工作的时候，项目组人员都很迷茫，一来我们都没有过构建能力素质模型的经验，二为陶瓷行业也没有成熟的常模可参考。在一没经验二没方法的情况下，我们唯一能做的就是学习。所以在项目组成立后，我们首先是购买了大量与能力素质模型相关的书籍，内部学习、研讨，同时也大量收集其他行业的建模案例与成果，像华为、中国移动、美的等。通过学习与研讨，我们初步明确了工作的开展思路与步骤。”

在这一情况下，有些企业会选择引入咨询服务公司。简一陶瓷就选择了这一路径。陈继萍说，人力资源管理涉及管理问题的复杂性，决定了必须是一套整体的解决方案，而不是孤岛型的解决措施，如果由单凭企业人力资源部的力量主导开展任职资格管理标准的建设，很难做到全面、科学，对于人力资源管理中、长期发展过程中所涉及的各方面的问题考虑也会有所欠缺。在这一情况下，适当引入“外脑”，会更加专业与科学，也会找出自身难以发现的不足。

还有些企业会选择咨询公司与人力资源部门相结合模式，这也是欧神诺陶瓷所采取的模式。赵凤鹏告诉记者，欧神诺陶瓷在2010年的时候引入咨询公司，搭建人力资源管理咨询项目，把人力资源六大模块（见图一）的功能，包括构建胜任力模型的前期工作，比如岗位职责、部门职责、任职条件等等做了系统梳理。但是，真正的体系建设还是由公司人力资源部门来完成。“引入咨询公司可能相对来说更专业一些，公司的人力资源部门所占的优势就是对公司情况有更透彻的了解。”赵凤鹏说，引入咨询公司和公司自己构建，各有各的好处。

“胜任力模型（即任职资格或能力素质模型）并不像理论教科书上讲的那么简单，因为它是一个非常庞大的系统工程，它不专注于人力资源的某一个模块，而是把人力资源传统意义上的六大模块结合在一起，而且它也不局限于人力资源一个部门，而是把整个公司的人力资源体系结合在了一起。”赵凤鹏说。

在构建体系过程中，赵凤鹏认为，最大的困难就是岗位描述的准确性和专业性问题。“我们行业中很多基层管理人员都缺乏专业知识，多数是师傅带徒弟的这种经验的积累，所以在建立基础模型的时候，第一步我们要建立岗位的职责和标准及任职条件，对岗位描述不够准确的话，第二步的人力测评就很难匹配，测定结果也会出现误差。”赵凤鹏说，基础性的东西不准确，之后的误差就会越来越大，所以，前期的扎实工作需要花很大力气。

谈到在没有经验的情况下，为什么不考虑让咨询公司做而是选择自己做这个问题，陈洁文告诉记者：“这主要是因为目前陶瓷行业还没有哪家企业建了能力素质模型，咨询公司也没有成熟的构建陶瓷行业能力素质模型的经验，这一点和我们是一样的。我们有的是对陶瓷行业的了解及对自己企业的理解，而咨询公司有的是能力素质模型的理论与方法，因此我们采取的是由他们教我们理论方法，而具体操作我们自己做的方式。这样一来，既加深了我们对能力素质模型的理论认知，同时也让我们积累了建模经验，为后续构建其他职位的能力素质模型奠定了基础。不过刚开始因缺少专业知识与方法，我们也走了一段弯路，好在指导老师及时发现，给我们很多专业建议，随后我们及时调整计划，后续就这样一步步摸着石头做下来了。”

人力资源为企业的将来服务

“建立任职资格或能力素质模型，不仅可以让在职的员工明确自身职责和职业发展规划，对于新入职员工快速融入岗位、熟悉工作也有促进作用。这一模型也让企业在人力资源这一块具备更好的复制功能。”赵凤鹏解释说，这一模型的建立，是企业选拔、培养员工的工具。

在赵凤鹏看来，人事部门与人力资源部门的区别在于，前者解决的是当前的事，后者要解决的是将来的事，“比如说，公司缺人了，需要去招聘，这是人事部门需要做的事。公司制定了三年战略、五年战略，将这些战略进行分解，需要怎样的团队来实现这些战略，团队需要具备怎样的素质来支撑这些战略，怎样让团队的业绩得以提升等等，这些都是人力资源管理要解决的问题。”

简一陶瓷决定在人力资源这一块下功夫，也是基于对企业未来发展的考虑。简一选择建模的岗位，主要是技术、管理和检验三大类，技术保证了产品，检验保证了声誉，管理确保了思路。

陈洁文表示，建立基于能力素质模型的人力资源管理体系有利于夯实企业的人力资源管理基础。不过在企业要构建这样的体系时，一定要先明确“为什么要建立能力素质模型？是为解决什么问题？模型建立后如何落地应用?”当清楚这几个问题后再来考虑先从哪个职位开始。“我们在建模时，首先选择的是在岗人数多、且属于公司关键岗位的基层班长、技术员职位，经过近3年时间，这两个职位的能力素质模型已在我们企业得到较好的应用，下一步我们计划开发车间经理职位的能力素质模型。”

（本报见习记者周枫对此文亦有贡献）

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