彭基昌：陶业变局下的探索与思考

第 三 部 分

跨 行 跨 界 发 展 的 思 考

多项目并举，管理难度自然加大，但形势逼人，不拓展业务范围，则企业舞台不够，不易发展甚至危及生存。但如果新的项目控制不好，会消耗企业人力物力资源，反而让企业经营更加恶化！这几年，我们是怎样决策的呢？

首先判断该不该玩，我们遵循的是以下几个相符度：

1.技术相符度

由陶瓷喷墨机延伸到玻璃、uv、纺织喷墨机。由施釉线延伸到卫浴自动化工程。这些技术点大部分相同的项目，开发效率高，成本低，风险相对较少。

2.制造特点相符度

制造包括了研发，计划，采购，装配场地等等。相符度高，研发效率高、成本低，生产组织也高效，质量容易保障。

3.客户、服务区域相符度

一个企业的人力物力总是有限的，兵力太分散，业务、服务开展难度大，不容易经营。我们做纺织喷墨项目，国内的客户主要集中在我们之前的服务点比较近的区域。对于国外的市场，我们优先发展印、巴、孟、越这些我们有十多年业务的经验，对当地文化熟悉的，有建立服务点的区域先开展业务。这样比较稳妥，风险也较少。

4.行业相近（似）度

陶瓷、玻璃、uv都属于建材。卫浴企业老板多数是陶瓷企业的，这些都有利于我们开展工作，形成竞争力！

当然，判断的标准还有很多。每个企业都应根据自己的产品特点，技术积累，团队特点来制定符合自己的标准。根据这些标准，相符度高时，短期亏也要做！相符度不高的：再赚钱也不玩！最后，按团队能力，资金能力，项目发展趋势，技术成熟度等决定进入的时间与力度。以力所能及为标准！一旦进入，持之以恒！

那么，在瓷砖行业，如何决策企业的产品线呢？这里有一个思路供大家参考：＂主流品牌思维＂。当今时代，产品、市场不断地被各种理由分割是必然的。因此，细分市场是每个产品都必须思考的方向。每个产品都必须有成为主流品牌的目标，否则，始终会难以生存。当然，这个主流品牌有很多定义或细分的标准，如定义为全国主流，全省主流，或某一区域的主流品牌等目标。

我记得之前有一个徳国的化工集团，他们跨很多行业，他们对各项目的标准要求是，必须在一定时间内成为全球同行前3名的企业，否则，就要砍掉这个项目。

最 后

我跟大家分享一下关于内部管理的思考

多项发展永远是一把双刃剑，在当今形势下，每个项目都不难进入，却都充满竞争，怎么驱动每个项目的管理，形成核心竞争力，是一个最大的难题！这方面，同行有很多探索，例如：在体制上，让每个项目设立分公司，引入更多的股东。通过合作、并购等提升竞争力。通过绩效考核等提高相关部门负责人的积极性等等。

我们认为，不管企业股份结构怎样，提升内部管理是最重要的基础，也是适应多项目发展的关键。经过多方面的探索和思考，我们选择了导入京瓷的阿米巴管理。阿米巴管理以变应变，快速适应环境的理念，比较适合当今瞬息万变的竞争环境。它的大家庭理念，人人都成为经营者的核心价值观，内部买卖核算体系，现金为王的财务法则，大多数都符合多项目跨行业经营这种复杂程度较高的企业。

当然，京瓷阿米巴经营是一本很厚的书，我们只是翻开了它的目录。我们想通过它的导入，统一全体员工的认识，劲往一处使，形成强大的团队战斗力，促进各项目的健康发展。

本文是在行业萧条时期我们转型升级的一些做法的分享，期望能达到抛砖引玉的目的，促进同行形成互相交流，共谋发展的良好氛围。不当之处，期待同行批评指正。

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