“懒人经济”崛起!泛家居迎来集成化时代

在基于企业内部供应链做小集成的过程中,核心部分首先是原创设计及设计的一体化。其次是生产成本控制问题。成本控制在基于内部供应链的集成中非常关键,如何进行产品和产品生产,可以最大限度降低生产成本,减少物流成本,或缩短供应链的周期,决定了企业与企业之间最终胜负。

与此同时,在推动内部供应链集成的过程中,还必须要解决好库存控制问题。为了最大大化库存周转率,也有部分企业在引进智能仓储系统和信息化管理系统的同时,开始通过精准研发和动态数据检测来控制sku的总量,以达到“去冗余,提能效”的集成化目标,比如说千百荟、伦博等。

将企业内部供应链与外部供应商结合

推动内外供应链的融合与集成

由于品类与品类之间,往往存在着难以逾越的制造壁垒,对于想要给消费者提供品类更全的集成家居解决方案的入口型企业而言,必须将集成的目光投射至企业外部的供应商,并由此进入集成的第四个阶段:通过将企业内部供应链与外部的供应商之间的进一步集成,形成一个更大的集成化供应网链。

在这个过程当中,扮演集成者角色的入口型企业或者平台,必须要基于终端用户需求,找到体量、风格、模式和价值观与自己相匹配的供应链配套者。由于供应链本身的动态性及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对外部供应链进行集成原本是相当困难的。但实践表明,随着终端消费者一站式家居消费需求升级,以及企业与企业之间抱团合作成为新常态,供应链集成不仅是可能的,而且能对配套节点企业的销售业绩和市场份额产生显著影响。欧派与慕思、卡萨帝的携手,索菲亚与舒达、格力的联姻,通过给大的入口型平台进行配套服务,一些单品类佼佼者由此获得更加前置化的消费入口和更大市场份额。

与此同时,扮演配套者角色的单品类佼佼者,必须要基于精准和细分,进一步将自己的长板做长,通过原创设计、效能提升、智造升级等,不断去强化自己的核心竞争力。

依托泛家居全产业链

构建集成化供应链动态联盟

对于战略发展目标为“占据市场领导地位“的头部集成平台而言,将进入集成的第五个阶段:依托泛家居全产业链,构建集成化供应链动态联盟。

对于头部集成平台而言,对于随着市场竞争的加剧,以泛家居全产业链为基础构建的供应链共同体,必须是一个动态的网链结构,才能适应市场对变化、柔性、速度和革新的需要,不能适应供应链需求的企业最终将从供应链联盟中被淘汰。因为只有让供应链的动态化,供应链自身才能够根据市场的变化快速重构。

这一阶段,对于入口型平台而言,集成层面最为核心的工作便是针对b端的供应链管理和针对c端的方案化输出。供应链的管理模式应该从供应链系统的整体绩效最优出发,将运作管理分为决策层、运作管理层和执行信息管理层三个层次,分别确定每个层次的功能。同时又把不同层次、不同功能集成起来,使之成为支持和保证供应链管理系统有效运行的完整体系。方案化输出,最为常见的则是不同风格、不同价位的家装套餐。

集成不是品类与品类之间的简单联合与嫁接

受访者:萧健承(深圳家纺家居展总经理,“家居装饰集成”概念的提出者和推动者)

所谓的集成,不是品类与品类之间的简单联合与嫁接,而是基于用户需求,通过对泛家居产业链各维度的基因改造,最终打造出一个能全方位满足消费者需求的家居新物种。

过去家居建材行业做大家居和整体软装,其实只是在强化产品的混合,漠视了客户需要。现实生活中,不同客户群体的需求其实是不一样的,我们必须要先去精准了解。比如说,小户型家庭,必须更多考虑空间的利用、环保、声音、气味的干扰等功能性需求。大户型空间,则要更多考虑更多的文化、艺术和个性层面的表达。

在集成化的过程中,必须从用户的需求出发,简单来说,就是不能立足企业想卖多少东西和想卖什么东西,而应该立足客户需要多少东西和需要什么东西。

集成是一个根本性的颠覆概念,它不是一个大家一起玩游戏的概念,而是要动摇到很多企业的根本。在集成化的大背景之下,企业必须要就“成为一个产品型的企业或者成为一个平台型的企业”的问题做出自己的选择。

在推动集成化落地的过程中,平台型企业和产品型企业的配合问题同样关键。平台型企业与产品型企业配合的问题可以从以下三个维度去解决。一是研发设计的前置化,在集成产品的开发上,从空间的搭配需求和生活方式需求出发,从源头出发推动设计的一体化。二是人才结构。中国的家居建材企业,普遍重视花色设计和款式设计,不重视工艺设计和材质设计。但是,从先进国家的制造业经验来看,只有这两种设计都做得足够完美,才能形成价值感。因此,平台型的企业必须去强化专业口的人才配置。三是门当户对。在推动企业集成化专业的过程中,根据自己的体量选择门当户对的集成对象。

出品:南都家居研究院

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