经销商如何做规范化管理？

3、财务流程与制度。

很多经销商缺乏财务管理概念，不办理相关手续，随意支取现金是家常便饭，这都是不规范的表现，规范化的管理必须建立相关财务流程，哪怕再少的资金收支，都要按照流程来。同时，作为经销商也要建立现代财务管理制度，学会和善于看报表，通过报表看问题，总结规律，可以通过聘请兼职财务顾问的形式，来加强对财务的管理，既花费不多，又能解决财务不规范的现象。

4、服务管理制度。

经销商能否做强做大，就看其是否具有服务下游渠道以及顾客的意识，因此，要想体现服务的理念，就必须建立服务的制度，就象沃尔玛规范员工三米微笑、笑要露出八颗牙齿一样，经销商就要明白服务也是生产力，通过建立服务客户的流程与规范，比如，物流部门按时配送，客服部门要在规定的时间内处理客户投诉等，不断增强下游渠道对自己的凝聚力和向心力。

通过建立规范化的管理制度，就是要让经销商的经营工作能够体现流程化、制度化，需要强调的是，在构建规范化的管理制度时，有时需要跟厂家接轨，能够按照厂家的规范建制，毕竟，经消商是厂家营销工作的延伸，通过参照厂家的规范管理设定框架，有助于管理规范的传承与执行。此外，管理规定一定要进行量化、细化，并且，可以通过制度上墙，印发工作手册等，更好地指导员工进行操作，并且最终形成标准和习惯。

严格考核制度。

经销商的管理工作之所以不好做，或者做不好，跟经销商的管理制度不能有效执行有很大的关系。由于经销商在用人方面，存在用人唯亲，这里并不是说任人唯亲没有一点好处，而是说，正是由于“亲人”们的存在，让很多制度“悬空”，而落不下来。都是自己的亲戚，真的有违反制度的，也没法真正罚下来，这就让很多制度被束之高阁，而成了摆设和“花瓶”，其实，经销商的管理工作要想真正落到实处，还真的需要严格考核制度，这包括：

1、“王子犯法，与庶民同罪”。各亲戚，尤其是身居管理层岗位的亲戚，首先要做遵章守纪的典范，要不给别的员工留下破坏纪律的话柄。包括经销商自身也是如此，不能因为你是老板、老总，而凌驾于规章制度之上，而要带头做表率。联想的柳传志，在建章立制时，曾让违反会议纪律迟到的老上级“罚站”，并且自己因为电梯出故障等原因而三次迟到，但作为一个企业之首的柳传志照样一样按照游戏规则而“罚站”，从而影响和威慑了管理层，让每个管理人员都能以身做则，形成上下一心、其利断金的好效果。

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