卡位战：断流对手的渠道与客源

尽管3月初第二轮压库的政策只有“百送12”了，可还是补货30万箱。等对手反应过来，我们已经60万箱水下到了终端，铺货率大大提高。

这时福建开始进入雨季，逼得原本一些“一线”品牌的水，开始挤入二线品牌的通道，二线品牌开始清剿杂牌水市场。这时我们把价格又恢复到了年前的水平，为的是来年有出手空间。

当年7月，福建有关部门公布：“市场上瓶装水的合格率只有60%”的检测结果，大批消费者从此放弃饮用杂牌水，市场重新洗牌。

电视广告的威力也渐渐体现，到年底我们共销售瓶装水170万箱，市场占有率超过10%，娃哈哈水也成为在福建全部9个地区都有销售的唯一品牌，当年不含税的销售额突破1个亿。

不可复制，但可创新

如果说02年的销售突破是“卡位”的结果，那么03年几乎所有厂家都会“吃一堑，长一智”的，面对形势我们必须让03年的“卡位”有所创新。

02年主要是在销售渠道上抢在了对手的前面，这次我们必须对零售终端进行封堵和“卡位”，这样才能保证比对手更快、更狠、更通畅。但是，瓶装水本身是毛利较低的产品，任何厂家要想直接掌控终端，都是不太现实的。

在群策群力下，我们目标锁定到了刚刚进入福建市场的青岛啤酒。

福建省啤酒的人均消费量在全国名列前茅，餐饮消费都是以箱为单位计的，青啤的进入给了我们很大的想象空间。于是我们马上联系青啤刚刚收购的福州和厦门分厂，希望强强联合共同促销。

青啤在做了市场调查后发现，娃哈哈水虽然还不够强大，但是市场铺货面是最广的，销售渠道的整合开始呈现强势上扬的趋势，因此青啤总部很快批准了联合促销的方案，即每箱啤酒中封入一瓶娃哈哈水。

没想到的是啤酒市场空间如此巨大，我们每天需要提供1万箱水才能满足青啤的封箱量。结果是终端拿到促销的娃哈哈水没有纸箱囤积，只有上架销售，一些餐饮店中娃哈哈水的铺货率也迅速上升，这次的终端“卡位”令更多的竞争对手感到了难受，娃哈哈水成了名副其实的一线品牌。

03年的4、5月份“非典”对销量产生了影响，但对更多对手的打击是致命的。好在我们通过异业合作提高了“生命力”，终端的“卡位”让“非典”过后的消费拉动十分明显，货源开始紧张，6月底公司与铁路部门沟通发了一个专列才解了福建的燃眉之急。尽管有非典的影响，03年我们的水在福建省销量突破了300万箱，市场占有率逼近了15%，成为名副其实的第一品牌，全年不含税销售超过了1.4亿元。

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