陶瓷企业是不是越大越好越赚钱？

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企业大小辨证法

一个产品当它在某一品类占据了第一的地位，它要被击败便十分困难，这是经济学领域一个公认的观点。在2000年，有人排出了全美25个消费产品中的第一品牌，然后再翻出77年前的1923年的同类排位。结果让人惊奇：这25个品类中只有三家丢掉了领先的地位。杰克·特劳特著作《22条永恒的营销法则》中曾经写到：“领导法则显然是营销法则中首要的一条。你如果不是行业领导者，那就建立一个你能在其中成为领导者的新的产品类别。”特别是在大众消费品领域，足够大的规模是竞争力的重要保证。柯达深知整个市场的竞争环境将越来越激烈，认为“在争夺新经济领导地位的战斗中，从来都有很多公司伤亡惨重，将来还会有更多”，因此“唯一安全的位置是行业中的第一名，如果要玩，就要争做赢家”。

然而，俗话说，大有大的难处。公司大了之后，职能机构不断增多，导致企业内部控制力减弱，协调性降低。同时，由于业务流程延长，很容易患上巨人综合症，其基本症状是：随着企业的发展，权利环节蔓延，影响信息的上传下达，导致企业神经末梢感应不灵敏，从而降低了企业决策的准确性。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说“染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。”

《小的是美好的》，这是80年代流行的畅销书。未来学家托夫勒在《权力的转移》一书中，也断言小企业更灵活，有很好的适应性。正所谓：“船小好掉头”。小企业还有一个好处就是可以集中资源做事，而且便于控制。

然而，也许是长期落后之后一种报复式发展的心理需要，或者是由于民族文化中“贪大求快”的心理积淀，导致中国企业普遍具有一种追求“做大”的心态。这一点早已经被经济学家们所诟病。

但是对很多跨国企业来说，他们的想法是如何把企业做好、做强，甚至如何“做小”。比如，反而经过100多年的发展，意大利现在除了两间大的企业，其他的都是小企业。

小企业做大，大企业做小，这是有关企业“大”与“小”的辨法。把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，通过严格的授权机制和流程再造等方法，医治企业的官僚主义病毒，让大企业具有小企业的活力和对市场的迅速反应能力。用ibm前ceo郭士纳的话来说就是，“如何让大象也能跳舞。”北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”张瑞敏也曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。显然，以上意义上的“做小”就是管理学意义上的“小”。

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