陶瓷企业是不是越大越好越赚钱？

由于企业战略定位与企业家的个性、素养以及整合社会资源的能力有关，因此走“个性化之路”还是“规模化之路”本身并没有什么优劣之分。正如一些“个性化”企业老总所看到的：他们学我们不行，我们学他们也不行。而从结果看，中低端定位的规模型企业赚钱可能还更多，在行业的现实影响力也可能更大。特别是当这类企业具备了较雄厚的实力，她如果重新调整战略，比方说由做“加法”（多元化）改做减法，把“大企业做小”，这样的话她想做领导型企业也不是不可能。

在制造业方面，索尼提出“做人家没有做的”。索尼公司的每个员工，包括东京总部和在其他国家分公司的员工身上都有“索尼基因”——“求新创异”意识。索尼人称：“我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在近50年能迅速发展的一个非常重要的原因。”企业研发新产品，其实这并不是索尼一家才这样做，但索尼人的独特之处在于其有一种叫“索尼基因”的东西，这种东西最特别的地方在于该公司从上到下都被培养出求新创异的“第二本能”。索尼人说，“创新求变”刚开始时是被迫的--企业被环境所迫，企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，最后所有人就养成“创新求成”的习惯。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的“生理反应”。

然而松下提出的却是“什么东西都做”，因此其产品线非常长，差不多应有尽有。但他们同时有一个目标，就是要把所做的东西做到所有人都用得起。松下有一个“水的概念”，这个概念实际上就是总成本领先的概念——因为量非常大，成本就可以做到很低，像水一样。

索尼和松下都是世界著名的大企业，他们一个循着个性化的路径，一个循着规模化的路径，最后都成为了进入世界500强的优秀企业，这表明只要运作得当，个性化和规模化是可以协调的。

在陶瓷行业，东莞唯美是一个很好的例子。在上世纪九十年代末刚起步的时候，唯美董事长黄建平之所以敢将产品定位在极具个性化的仿古砖，是因为他具有“小市场大份额”这样的商业哲学思维。

唯美陶瓷副总经理谢悦增在接受采访时说：唯美的观点是“以创新为主，但规模也重要”，当然首先是“大家都做的东西，我们不去做”，“这样做当然很累。每年开总结会的时候，研发人员开发了十个产品，但实际上只有两三个好卖。虽然不能做到百发百中，但开发设计工作还得继续做”。“我们承担的失败成本别人不一定愿意这样去做”。“而跟随者则相对轻松。他们可以做到百发百中，成本也就很低”。“但我们得不断转换，当然成本也很高。”谢悦增说：“我们只能走这条路，我们是被迫的”。

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