马可波罗见证、引领中国建陶营销的n次变革

然而，诞生伊始的唯美陶瓷有限公司面对的却是一个群雄逐鹿的时代———佛山陶企扩产扩建加快，台资外企圈地投资不亦乐乎。一时间大路货、地摊货充斥市场，抛光砖、白瓷片铺天盖地，缺乏行业引导者的混战局面直追“长虹”出现前的中国家电时代。而这一切对于刚刚脱离了陈旧体制的“马可波罗”而言，有选择地寻求生产实体到销售终端的渠道最佳通路，则成为了决定其存亡去留的关键。

差异化，聚焦渠道眼球！

现在回头来看，在那个破旧立新的年代，原始资本的积累速度快过了营销概念的成熟速度，缺乏必要的市场调查和明晰的产品规划让众多困于同质化泥沼的企业苦不堪言。步入九十年代，买方市场开始形成，供求关系的改变导致价格战再度升级，深陷其中的企业不得不开始思考：“除了降价，我们还能靠什么影响渠道？”

革新的呼声越来越响，但真正的实践者却步履维艰：一方面，抛光砖、瓷片的畅销让一些有实力的企业不愿意迈出产品革新的一步另一方面，低劣产品充斥市场的状况造成了消费群体对建陶产品整体形象的低端定位，重新定价谈何容易？

就是在这样的背景下，唯美集团率先用“马可波罗”这个代表着东西方文化交融者的响亮名字定位了自己的品牌。在“小市场大份额”的营销思路指导下推出了国内第一款高档仿古砖，以差异化的产品策略打破了抛光砖一统天下的局面，迅速吸引着渠道采购商的关注。要知道，当市面上放眼皆是清一色光亮瓷片的情况下，一款古典奢华的炻质砖该是多么吸引人的眼球，尤其是在以个性创新为己任的设计师和工程商眼中，仿古砖品类所代表的已经不是产品，而是一种超越平凡的高贵。正是这种诉求精神享受和高雅品位的品牌化营销方式引领着整个建陶行业由低层次的价格竞争，走向系统化的品牌竞争。当品牌体系还只是市场营销教程中的干涩理论时，“马可波罗”却已让自己的品牌完整地涉及到产品创新、品牌定位、传播策略以及资金保障等多方面的问题。虽然体系化的运作还存在着渠道、市场等诸多因素的不确定性，但“马可波罗”迈出的这一步，却是整个行业在渠道间树立品牌威性的开始。

渠道，为你欢喜为你忧

作为“高参与度，低关注度”的产品，建陶成品一但离开生产线，就面临着如何卖出去的困惑。在品牌塑造的前期，建陶营销针对中间环节的层级式组织运作成为主流。为了保证工程、家装、设计师等对消费者有着直接影响力的渠道通畅，以上海亚细亚陶瓷为代表的一些企业开始采用分公司机制进行管理。不可否认，这一模式在雄厚的资金保障，规范化的运作和强有力的执行性下表现出极强的的操作便利性，因此也一度成为建陶营销的主要模式。而随着市场的变化和厂商期望的延长，销售渠道开始陆续下沉，面对不同地域、不同经济状况下的基层市场，分公司下不能直接面对消费者，上不能有效反馈渠道信息。单纯依靠发展分销商、再接着发展区域代理商的“粗放型”扩张模式，直接导致分公司只能通过供应产品来间接地调控市场，随着运营成本的提高，分公司制也暴露出无法满足渠道服务性需求、管理权分散、关联方控制力弱、市场反馈滞后等多方面的弊端。让建陶企业曾经爱不释手的渠道猛然变成了“烫手山芋”，表现出“成也萧何，败也萧何”的无奈，及时的调节也便成了刻不容缓的出路。

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