马可波罗见证、引领中国建陶营销的n次变革

九十年代中期，渠道扁平化的趋势愈加明显：渠道层级减少，渠道链缩短，而渠道宽度也正大大增加。与之相适应，“马可波罗”瓷砖创造性地开始了“厂商一体化，合作长久化”的营销尝试。这一理念简单理解就是让销售的中间环节减少，而放大企业对每个环节的控制范围。将原本仅仅承担销售职能的终端卖场打造成一个集渠道维护、品牌理念传播、分销商拓展管理于一体的强势功能型机构。将厂、商的共同利益直接嫁接到消费层，既缩短了经营管理的通道，又扩大了渠道的宽度和深度，进而带动起整个品牌核心竞争力的提升。

问渠哪得清如洗，为有源头活水来。“厂商一体化”的营销思路携带着“马可波罗”对于渠道的冷静分析，它将渠道作用的三个因素：产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值整合提炼为生产制造厂和经销商共同承担的责任。藉这一关系，厂家可以直接面对市场，找准最前沿的销售动态，而经销商则可以借助下沉到销售第一线的事业部资源打造出一个集服务、信息和销售于一体的综合性强势终端，真正找准了“合作长久化“的通路。

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当然，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要来随意地延长或缩短的，它的变化最终要取决于市场和渠道本身的成熟度。在“铺摊子“的分公司营销占据主流的大背景下，“马可波罗”以终端为竞争力核心的做法，又该如何让美丽的蓝图变成真实的宫殿呢？

走出铺摊子的误区，马可波罗大终端时代到来！

2006年初，马可波罗首家至尊殿高调亮相成都，3000平米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态———

涵盖最前沿时尚设计风格的近百模拟间、展示“马可波罗之旅”的历史文化廊。大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场，掀起了一场前所未有的销售高潮：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31，8%，这个建陶零售近乎奇迹的新高度。在成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级，一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店也开始了规范的大终端运作。

随着“马可波罗至尊殿”体系的拉开，仅装修成本就动辄二百多万的大终端也引来了多方讨论：是原始资本积累后的自抬身价？还是迷信体验营销的集中式爆发？这种高门槛、高运作费用的“巨型大店”究竟是渠道扁平化的必然趋势，还是刻意而为的价格歧视？一个卖砖的店面有必要搞得比lv的档次还高么·······伴随形形色色的质疑，“马可波罗”又一次立于行业的风口浪尖，所不同的是，这次的疑问和责难似乎更多，而这次的被关注度和被跟随度也更加明显。

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