经销商转型要避免“伪公司化”

5、在管理方式上，经销商停留于“依靠人格魅力激励，亲自指挥，事必亲躬”，而企业家要求是“借助制度管理，依靠组织职能进行计划和控制”。

那么，经销商要怎样才能解除“伪装”呢？毫无疑问，除了管理还是管理，管理是道绕不过去的坎儿。目前对于经销商管理，有三个难题：一是如何解决家族管理问题？如果引入职业经理人，权力该不该下放？二是基础管理能不能一夜到位？三是员工该如何激励？

现在很多经销商规模逐渐做大，也完善了组织部门。但基础管理薄弱，需要坚持不懈地抓，这需要考验经销商的耐心，千万不能急功近利为了脱离开日常事务，经销商也开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现最初的目的。员工绩效管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性高。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么最终会延缓企业的发展速度，最后被市场所淘汰。

对于第一个难题，笔者认为最好的解决办法是实现家族体制公司化和家庭成员职业化，也就是家族企业，不一定实行家族管理。

所谓“家族体制公司化”是指家族成员服从企业发展需要，将创业期间的人治向法治转变，企业完全按照公司化来运营，包括引进职业经理人打理公司日常管理工作，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面，家庭成员向职业化方向发展，家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要，则退出公司，可另择它业发展如果能够胜任，则按照企业职业化要求，按照公司规定，安排适合的岗位发展。

而对于职业经理人的引进，则按照责、权、利三者统一的要求，将该放的权一定放给他，实施分层管理、流程管理，通过监督机制和绩效考核办法，确保工作过程质量，从而达到“用人也疑，疑人也用”的效果。

第二个难题——基础管理工作，可以说是目前经销商企业管理非常薄弱的环节，特别是制度建设、信息管理、流程管理、工作规范与标准都十分缺乏。可以说，当今中国经销商企业最缺乏的不是战略决策、市场营销和各种“大手笔”策划，而是企业内部的“基础管理”。因此建立以流程、制度和标准（复杂的工作流程化、重要的工作制度化和重复的工作标准化）为支点的基础管理体系就显得尤为重要和迫切。

经销商企业强化基础管理工作，重点要抓三点：

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