联想成长的文化根基

比如，2004年杨元庆一边和ibm谈判并购其pc业务的问题，一边在进行大的业务战略的调整。当时，我们的主要竞争者在中国市场的份额连续五年不断扩大，而且利润率比我们要高。对此杨元庆领导他的团队，花了相当长的时间进行了深刻的调查和分析，最后的结论是：pc领域的客户分成两类，一类是关系型客户，一类是交易型客户。前者是指那些大中型商业客户，比如政府部门和大中型企业，对这类客户要能够全方位、根本性地提供服务，从销售、生产甚至到研发实现一条龙服务。而交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户是终端的个人消费者和中小企业。对这些消费者来说，购买的是具体的机器。这两类客户实际上需要两个体系，我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来染指到中型企业。而我们对所有的客户全是用交易型客户的方式来做，这明显是不适应的。通常认为，直销就是减少了一个层次，其实直销的本质是对最终客户有深刻的了解，能够全方位、根本性地为其服务。

根据这种情况，联想进行了大规模的变革，从研发到供应链体系的每个环节以及销售和服务，都形成了为两种不同客户服务的体系。那几年，仗打得非常艰难，体现了杨元庆的领导能力和联想集团坚实的执行力，广大员工按照领导的决策拼命地往上冲，最终这个战略调整取得了胜利。

2004年年底，联想开始收购ibmpc。当时的情形可以用“惊心动魄”四个字来形容，甚至指挥具体、局部战术的人都不知道，这后面潜藏着很大的危机。因为联想是用股票进行收购，如果我们的业务下滑，股价就会下跌，购买ibm的成本就要成倍地增长。而我们的业务从2001年到2003年一直在下滑，所以我极其紧张地盯着业务，好在2004年，下跌趋势被截住了。

并购ibmpc以后，从整个国际市场看，一年之内肯定是要亏损的，因为需要有一个组织队伍的过程。但是你要站得稳，中国的底盘业务一定要做好。正是因为2004年做好了以后，2005年以后联想业绩连续攀升，把竞争对手压住，这对我们并购的成功是极其重要的。

并购中的所谓文化融合，无非是谁听谁的。你做得不好，就不硬气，跟人家说什么话呢？绕这么大个圈儿，无非是说文化的重要，文化是执行力最根本的东西，也是最难形成的东西。判断联想集团作为一家跨国企业最后是否成功，就要看它能不能形成一个比较好的、所有员工认可的、完整统一的文化，我们还要继续努力。

联想的成功可以提高中国企业的士气

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