联想成长的文化根基

在归纳联想文化的时候，我们把它分解成两部分：一部分是价值观，另一部分是方法论。方法论有几点要素，第一点就是做事情要把目的要想清楚，一眼看到底，一切都围绕着目的走。德隆实际上没有想透彻目的，这也是德隆带给我们的非常深刻的教训。

非常聪明的人也会在“目的”上走偏。在改革开放以前的困难时期，我有一个同事的小孩被体校看中，从小学一年级开始学游泳，家里感到很光彩。体校学生年年都要淘汰，他的孩子都坚持了下来。到了四、五年级，体校告诉家长，如果再过一关，学校就要给粮票、给鸡蛋了，家里更是坚决支持。初中毕业的时候，家里也同意孩子把游泳作为专业。然而，最后孩子既当不上冠军，又失去了学文化的机会，年纪轻轻就退了下来，不论干什么都非常地尴尬。作为父母，其实并没有想让孩子为游泳事业献身，只是想让他有个好的前途，但一步一步地被过程牵着鼻子走。这种情况在企业中也非常多。

所以无论做企业还是做人，总是要“退出画面看画”。一幅油画，凑近了看发现有一片黑，但离远了看，才能发现这片黑是为了衬托白。联想控股能到今天还算成功，我自己到今天也还算成功，其实就是不停地检查目的，不停地从根儿上去考虑自己。

拐大弯，走长路

我提出联想要做“没有家族的家族企业”，其中重要的一点就是关于事业心的问题，即接班人是不是拿企业当成事业来做。接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。

我大约从1990年就开始考虑选拔接班人的问题。不是因为创业者的年龄大了，而是那套班子都是技术出身，综合能力不够强。杨元庆和郭为都有很强的能力，郭为比较早地就进入到了决策层，杨元庆则是从底下做起，但有更大的战略。经过认真思考以后，联想的自制产品业务肯定是要杨元庆做的，因此杨元庆负责总体业务的可能性会更大。但由于历史的原因，集团代理销售的业务与自制产品的主体业务是两块业务，甚至领导人都在不同的位置，郭为相当长的时间在香港、在南方。如果没有过渡地把两块业务合到一起，就不仅仅是郭为配合不配合的问题，而是无视历史情况存在的问题。

1997年，联想的一个重大举动是把香港联想和国内联想合并。不同业务的融合需要时间，但我们没等融合就采取了措施。如果那时我不把两者分拆，等到我已经不在直接指挥者的位置上时，谁有这么大的权威来不伤筋动骨地进行调整呢？如果两个人产生矛盾，将会给企业带来很大的损失。我的年岁大一点，是创业前辈，再同具体职位的权威合在一起，才能解决两方的问题，否则留下的肯定是无穷无尽的困难。

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