联想成长的文化根基

第二个是战略问题。公司成立以后往哪个方向走？怎么实现战略目标？分几个阶段来实现这个目标？这些事情都是带有指导性的，不是瞎打误撞的。今天联想这两家投资公司的思路非常地清楚。而且每走一步，我们都要“复盘”——不停地总结归纳，再做调整。

第三个是队伍的建设。我历来把制造业比作军队，把金融投资业比作侠客。做投资领域的业务很容易形成“侠客行为”，每个人都武艺高强，有独到看法。但我们做投资要把侠客编队，“老道布个七星阵”。国外的投资公司追求利益最大化，在帮助所投资的企业时用的人比较少。而我们为了帮企业把工作做得更好，为了今后的长远发展，比国外用的人多得多。在这种情况下，就要考虑用什么样的方式建队伍，才能使不同贡献、不同级别的人享有更好的、更合适的激励方式。

有了这三点以后，在帮助所投资企业的发展方面，我们就可以做得更具体——投资、咨询、执行、找关系、找资源，甚至有些企业的ceo、cfo都是我们帮着找来的，这种具体的“帮”本身就是我们的强项。总的来说，联想投资、融科智地、弘毅投资的成功得益于我们在联想发展过程中研究的一套打法，而这套打法的根基就是管理三要素。

联想不是德隆

这三家企业往下投资的企业，就是另外一回事了。对于它们，我们谋求的是财务回报而不是产业投资。做大了以后有利润，到了合适的时候就会退出。既然目标是财务回报，我们要看企业领导人的潜质、班子的情况，从而决定帮到什么程度，什么时候退出。有些企业，我们对它的投资比较早、比较小，有了固定回报就退出了，因为它的领导人没那么大的胸怀，或者在这个行业中没有那么大的发展空间。而有的企业情况很不错，行业发展空间也大，我们就晚一些退出来。现在弘毅投资、联想投资所投的若干家企业回报率很高，高到十几倍，对这些企业，我们就可能要下比较大的功夫。

现在联想控股的大本营正在务虚，要开始对战略进行调整。我们有可能把纯粹的财务回报变成由联想控股直接投资的、带有产业性的投资。在以后的投资过程中，如果有我们认为领导人合适、行业合适，又和我们的文化非常匹配的企业，那么联想控股可能会把它从联想投资、弘毅投资手里买下来，发展成为我们的第六、第七个企业。

德隆做的是产业投资，但是不退出哪儿来钱呢？前一阶段，我们实际上是通过退出，让资金越来越丰厚以后，再慢慢考虑长远投资。因此我们不可能出现德隆的局面。德隆失败的原因是对问题的实质没有看透彻，被过程牵住了。这个问题的实质非常清楚——你不断地去做产业，如果产业的利润远远不能满足你投资所需，就会进入禁区。偶然进入禁区一次就算了，如果长期在里面，那不是自己找死吗？我认为这也是文化的问题。

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