联想成长的文化根基

所以我用了中国式的解决方式。为了分得好，我还采取了另外一种措施：先叫二位合作一段，我不管事，以杨元庆为主，郭为做副手。不到半年两个人提出来，谁也受不了。杨元庆提出，他愿意积极配合拆分，郭为当然更愿意配合。这样对郭为本身是一个很大的支持。分了以后，郭为的代理业务在全国做到老大，每年平均20%的增长，当然我还是不满意。

从这个角度讲，分拆的处理方式也是创造。我的治理情况是怎么样，我就怎么做，现在实际效果还是可以的。现在我们出售神州数码的部分股票，让郭为能够对这个企业负有更大的责任，有更直接的关联，这是件好事。联想控股会站在为股东获取最大商业投资回报的角度来考虑问题，而不会以太多的情感来说：“这是我一手创业的，我舍不得卖”。这不符合市场的规律。

现在我不是考虑具体领域的投资，而是考虑例如“联想控股未来是不是就这么发展下去”这样的问题。到了一定的时候，逢山有路，遇水有桥。我做事喜欢“拐大弯”，酝酿很长时间以后，在联想控股放出什么理念，统一在什么思想下，肯定会有具体的部署。

从实业家转到投资家，我感到最大的差别是：实业家要上台演戏，投资家要懂得看戏。投资家把戏演好的规律要总结出来，未必上台自己演，我就是一边演一边总结规律。会看戏的人，就懂得找什么样的人去演，给什么样的人投钱。这是第一层差别第二层就是实业家领导的是军队，而投资家领导的是武艺高超的侠客。相对来说，实业家难度更大，难度就在于你带领千军万马，这个执行力的掌握是有困难的而对于投资家，执行力就是两三个人的事，自己说怎么做就怎么做。好的投资家最好应该要做过企业，对企业的事能弄得明白，不是吃了第三个馒头就说前面的馒头不用吃了。如果你要问我创业与守业孰难，我的感觉是创业更难。虽然创业之后，让别人来接班并把它稳住也是很困难的，但是真正最要命的还是白手起家。

现在我对投资家以后的生活还没有更多的考虑。我以前到今天走过这段路，是因为我非常明确地给自己一个定位，就是要做好企业，做一个好的企业家。围绕着这个怎么做想了很多，超出这个以外还没有想过，没有想明白当然不敢说了，这也是中国特定的环境。

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