联想成长的文化根基

1994年，外国企业大举进军中国，我和联想的最高管理层一行人到信息产业部见胡启立部长，递交一份类似决心书的东西，表示要打硬仗，要为中国企业争一口气。胡部长带领所有的副部长非常隆重地接待了我们。那一仗打赢了，确实为中国企业争了口气。中国加入wto以后，经济学家，管理学家们都认为，中国企业和外国企业不是一个量级的，我们打不过人家。确实，联想这样的企业，与惠普、ibm、康柏相比，无论财力、技术、管理还是人力资源都相差很多数量级，按道理是打不过它们的，但后来我们就是打赢了。这个结果，国内外再挑剔的人也得承认，因为我们的份额占了34%，再强的外国公司也就占10%。而且我们确实没有凭借政府的力量，很多政府部门买的都是外国产品也没有拿到什么额外优惠的贷款，就是凭信誉和抵押。我们的成功给汽车和医药行业的中国企业以很大的鼓舞。要说政府有支持，那就是it行业是高新技术行业，联想又是计划外的企业，国家的政策相对宽松。我们又有非常开明的股东，这些促使我们能够打赢这场仗，创造出外国人看不懂的奇迹。

我们利用中国本土企业在1994年、1995年还有一点点的“沼泽地”先抵挡一阵。然后加快对国外管理的研究，把它们最精华的地方先抢到手。比如我们做pc的，供应链实际是成本里面的最大环节。我们拼命在供应链上下工夫，来不及用erp，就用小步快跑的方法来适应接下来就是发展所谓的“产品技术”。我没有经济条件一步抢到核心技术，就因地制宜，先做一些能直接提高产品价值的技术，提高企业的毛利率再下一步就是抓销售队伍，这个我们能组织起来。据我们了解，当时很多国外企业在文化上都有问题，他们甚至连某些腐败问题都解决不了，办公室政治问题也很严重而联想毕竟纪律严明，而且没有什么办公室政治的问题，可以说是一片净土。所以从文化基础来说，联想比它们更坚实一点。可能局部的管理有偏差，但是我们可以通过学习改进。

联想能打出来，带有一定的创新性。人家都觉得我不行，但我能打仗，打完一仗先喘口气，把马步扎稳，然后开始重点研究向人家学什么。今天蛇吞象的并购初步成功了，全面总结为时尚早，但是这个案例早晚要总结的。如果我们的海外并购能够全面告捷，就能像当年在国内打胜仗一样，鼓舞中国企业的士气。

联想式“打法”的复制

联想从单一的it公司，发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司，进入了全新的发展阶段。我们也曾选择在it领域走相关多元化道路，但在今天看来并不是很成功，问题主要出在制定多元化发展战略的时候，对所需的资源支持考虑得不够透彻。

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